松下株式会社常务董事榎戸康二接受了专访，详解松下的转型之路。其转型之路，对于处于供给侧改革时代的中国企业来说，颇具借鉴意义。

转型动作大

榎戸是松下的四大销售公司——电化住宅设备机器、环境方案、影像系统和广播电视网络（AVC）、汽车电子和机电系统中AVC社的全球总负责人。而AVC，正是松下极具代表性、发展速度最快的B2B（企业级）事业之一。

2015年初，松下中国正式宣布，于2015年1月底终结山东松下电子信息有限公司事业。这个公司于1995年成立，从1996年开始生产显像管电视机已有19年之久。关闭它，意味着松下在中国区域内的电视生产和制造业务彻底结束。

2013年，松下关闭在上海的等离子电视工厂。而此前的2009年和2013年，松下也先后两次转让了北京松下彩色显像管有限公司股权。个中原因，与截至2014年3月，这家公司在中国的彩电业务连亏6年分不开。

关闭电视生产线，只是松下在中国逐渐缩小家电生产战略的一个表现，而与之形成鲜明对比，松下加强B2B（企业级）业务的步伐可谓大刀阔斧。为推进在华B2B业务发展，松下自2014年起在中国成立了B2B事业解决方案本部，主攻方向包括电动车电池、车载电子，住宅，安防，冷链事业等方面。

“我们在中国的B2B领域最成功的一个案例之一是冷链事业，在中国拥有第一的占有率。”榎戸介绍。

据松下公司预测，随着中国居民消费方式的改变以及生鲜类电商的成长，冷链物流设备需求将成倍增加，到 2018年，松下中国的冷链业将实现销售额翻番，达到30亿元人民币。

战略转型使得这家消费电子巨头的收入结构也发生重大变化，目前家电业务只占松下在中国收入的20%，余下近80%的收入都来自B2B业务。

松下与东芝的鲜明对比

在全球家电产业结构调整，同质化严重的背景下，固守传统业务很可能使企业步入僵局，同样是老牌家电企业的东芝公司就是一个鲜明例子。从2012年开始，东芝的家电产业就基本没有再盈利，后来更是陷入巨额亏损，实际上成为拖累东芝发展的“僵尸部门”。

然而，东芝并没有壮士断腕的决心，对于电视机、洗衣机、个人电脑等传统家电业务，东芝虽也有剥离计划，但迟迟未见之行动，按照《日本经济新闻》的说法，导致其“失去了摆脱 20 世纪型业务结构的机会”。

对比松下与东芝公司的经验与教训，可以给中国企业不少启示。上月结束的中央经济工作会议，进一步对供给侧结构改革做出重点部署。中国当下急需“供给侧改革”，其中一个重要原因，就是一些企业患上了类似的“东芝病”——生产已然不符合市场需求，却仍然在消耗原材料和能源，结果必然是产能过剩，亏损增加。

改革就必须剥离这些亏损业务，并且转型开拓新的业务。如果瞻前顾后犹豫不决，则很可能被市场淘汰。

从历史上看，任何一个高速增长的工业化国家，都会不可避免地面临“供给侧”的各种问题，如产能过剩、创新不足等，而日本企业的转型与发展，足可以给我们带来借鉴，引导中国企业思考，如何从生产供给端入手，创造新供给，满足新需求。